Quando crescer é doloroso para a empresa

Depois de anos de luta, o negócio se expandiu. O produto se consolidou no mercado, e a empresa se tornou referência no setor. Finalmente acabou o sofrimento! Errado. Administrar uma empresa em crescimento pode ser uma tarefa tão dolorosa quanto criar uma. Talvez não haja mais o pânico de ver o negócio falir por falta de receita, mas uma série de outras preocupações ocupa a cabeça dos empreendedores. São aflições de outra natureza, geralmente ligadas às mudanças que a organização precisa sofrer para se adequar ao seu novo tamanho. Muitas vezes é preciso cortar na carne, mudar práticas antigas e dispensar pessoas que deram a alma para construir o negócio, mas que agora não são mais adequadas para os cargos que ocupam. Algo cruel, sem dúvida. Mas a incapacidade de mudar pode minar a evolução de uma empresa. Esse doloroso processo de crescimento é objeto de estudo de Rosabeth Moss Kanter, professora da Harvard Business School, que listou cinco aspectos que não podem ser negligenciados pelos donos de empresas em crescimento. Segundo ela, mudanças são necessárias, doam a quem doer. Infelizmente, vai doer. Pessoas Uma das decisões mais difíceis é mudar o time da empresa – não apenas alguns indivíduos, mas grupos inteiros, às vezes. Os fundadores geralmente começam os negócios empregando conhecidos, antigos colegas, pessoas apaixonadas pelo projeto. Eles fazem de tudo, ocupam diversos papéis paralelamente. Mas será que têm as competências para realizar tarefas mais especializadas à medida que a empresa vai se tornando mais complexa? Não seria necessária uma gestão profissional, trabalhadores mais qualificados, vindos do mercado? Os antigos funcionários, acostumados com um clima de intimidade e casualidade, seriam capazes de se acostumar à nova cultura organizacional? O que vale mais, lealdade ou eficiência? Finanças Independentemente da fonte inicial de financiamento, a cada fase de crescimento o negócio terá o desafio de mudar suas premissas em relação às fontes de receita. Isso significa também uma mudança nas práticas. Talvez aquela startup que começou oferecendo alguns serviços grátis tenha de começar a cobrar por todos os seus serviços. É a velha história de como apresentar um modelo escalável para o negócio. Muitas das práticas iniciais não são sustentáveis depois que a empresa atinge determinado tamanho. Investidores de risco não estão mais tão propensos a colocar mais e mais dinheiro no negócio, que deve andar com as próprias pernas. O desafio é descobrir quais fontes de renda podem catapultar o negócio para um plano maior, o que pode implicar em mudanças em todo o plano de negócios. Parceiros e aliados As melhores companhias sabem da necessidade de formar parcerias para o intercâmbio de recursos, conhecimento e suporte. Mas, ao mesmo tempo, nenhum empreendedor quer ser cativo dos desejos e das necessidades de seus parceiros e fornecedores. É difícil saber fomentar parcerias sem criar uma relação de obrigação e dependência. À medida que o negócio cresce, o conflito se torna pior. Com um tamanho maior, as empresas precisam de novos tipos de relacionamento. Quais parceiros devem se descartados ou substituídos quando a empresa evolui? Como administrar as relações para não criar dependência e não conquistar inimigos em caso de mudança de estratégia e, por conseguinte, de aliados? Cultura organizacional Você está sendo explícito sobre o que a empresa defende em termos de ideias? Tem certeza de que isso está sendo transmitido e assimilado? Está atento aos desvios da cultura organizacional? Pode parecer chato e pedante, mas a ênfase na cultura da empresa está associada à excelência. Valores, histórias e rituais são a cola que unifica a organização. Quando uma empresa cresce, o empreendedor deve passar a prestar atenção nisso. E dá trabalho. Tudo que era informal deve ser documentado, codificado, memorizado e passado adiante para as pessoas que entram. A cada fase de crescimento, é preciso investir tanto na preservação dos valores e princípios quanto na inserção de novas histórias e ícones que reflitam esses valores. Impactos e resultados No início, a motivação é total. Basta mostrar que é possível fazer determinada coisa, provar que as práticas são eficientes, que os resultados chegam. Nas fases seguintes as coisas vão complicando. As metas têm de bater as do ano anterior. O trabalho não motiva mais como no início. O sucesso da empresa atraiu a atenção de concorrentes, que passaram a imitá-la, causando uma perda na capacidade de se diferenciar das demais. Com todos esses empecilhos, como estimular o constante esforço para aumentar a produtividade, a eficiência e a qualidade?