McKinsey? Harvard? MIT Sloan? Nada
disso. A consultora empresarial da vez, em um momento em que as empresas
americanas não podem bobear, é a Disney. Ou melhor, o Disney Institute,
departamento destinado a vender a sabedoria adquirida ao longo de décadas de
especialização na indústria de entretenimento. Os interessados, entretanto,
costumam vir de outras áreas: Chevrolet, Häagen-Dazs, United Airlines,
hospitais, salões de cabeleireiros e até um país inteiro, a África do Sul.
Uma reportagem do The New York Time
mostrou alguns resultados impressionantes: a unidade infantil de um hospital
da Flórida passou dos 10% mais mal-avaliados do ranking nacional de
satisfação de pacientes para os 10% com melhor avaliação em apenas um ano
(entre 2009 e 2010). Parte do sucesso do Super Bowl, em fevereiro deste ano,
pode ser atribuída ao Disney Institute. Ele foi chamado a ajudar depois do
vexame da falta de assentos nos estádios em 2011, que provocou indignação
geral e um processo contra os organizadores. A Disney criou e pôs em prática
um programa de treinamento para os 20 mil funcionários e participou da
coordenação das atividades de orientação ao público.
Nem sempre
divulgar a ajuda da Disney pega bem – o instituto tem até uma política de
discrição por causa disso. Quando soube que o time de basquete New Jersey
Nets havia chamado a Disney para acompanhar o projeto de um estádio, o jornal
“New York Post” cravou a manchete: “Conheça o novo técnico dos Nets: Mickey
Mouse”. Além da imagem infantil, a Disney tem uma tradição de ultraconservadorismo
– até bem pouco tempo atrás, os funcionários não podiam usar barba nem bigode
e as funcionárias eram obrigadas a cobrir as pernas com meias longas. O tipo
de atendimento meloso também é alvo de gozações, mas não se pode negar que o
público adora. Não é menor o sucesso do método Disney de tomar medidas de
eficiência quase milimétrica. Por exemplo: as latas de lixo dos parques são
colocadas a distâncias de 27 passos, porque observações levaram a concluir
que esse é o percurso máximo feito pelos frequentadores antes de ceder à
tentação de descartar o lixo em qualquer lugar.
No caso do hospital infantil da
Flórida, alguns dos itens do aconselhamento foram tipicamente Disney: agora
os pacientes são recepcionados por um ator vestido com roupas de safári e
tocando um ukulele. Outras ideias sugeridas são mais prosaicas, mas guardam a
marca da experiência dos parques de diversão. Os professores de Maryland, por
exemplo, foram instruídos a agachar para falar olho no olho com as crianças,
e funcionários da Chevrolet passaram a indicar direções com dois dedos, e não
um, porque é mais delicado.
Foi assim que a receita do
Instituto Disney dobrou nos últimos três anos. De início, os clientes tinham
de viajar até a Disney World, na Flórida, e à Disneylândia, na Califórnia,
para participar dos cursos. Recentemente foi criada uma rede de
representantes para fazer contatos e depois coordenar o envio dos executivos
do instituto às próprias empresas. Eles já partem com cursos preparados de
acordo com as necessidades do contratante e até agora, ao que parece, ninguém
se queixou dos serviços.
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